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你对待员工的方式,暴露了你的层次

  在日常的管理活动中,你是不是会经常遇到以下问题:

  ◆部门下属能力强但意愿低,谈话收效甚微;

  ◆跨部门配合的工作很难在规定时间内完成,总有一些部门迟交;

  ◆上级总喜欢一边听你汇报一边处理工作,是一个不尊重下属的上司。

  在遇到这些问题时,我们总会把以上问题怪罪于对方。

  你评价你的下属是一个不听话的员工;

  你觉得同级部门之间缺乏团队精神;

  你认为你的上级是一个傲慢、不懂得体恤下属的人。

  这种现象在心理学中,被形容为“基本归因错误”。就是指我们总喜欢把他人的行为归咎于对方的个人特质,而非对方所处的环境。我们会本能地认为工作里出现的一切问题,都是因为这个人的品行、特质有问题,而忽略其他因素。

  其实真实情况可能是这样的:

  下属能力强但意愿低,是因为他其实不清楚你到底想让他怎么干。换句话说,你没有为他指明工作方向和工作目标。

  跨部门配合难,或许是因为你要求对方配合的方式过于直接和粗暴,没有从人的情感层面入手。更可笑的是,你的上级或许只是因为办公室格局的问题,造成你们之间眼神交流不够,沟通不畅。

  所以,在工作中如果出现了沟通不顺利、配合不顺畅的情况时,不要/面的把原因归结于“人”。而是要多思考一下,员工出现这种行为的背后因素,再来确定如何实施具体的工作策略。

  你对待员工的方式,在某种程度上会暴露你的层次。所以我们要理解员工的心理,学会去改变,让工作更高效。

  改变三部曲

  学会理论模型
 

  我们的大脑是由“大象”和“骑象人”共同作用的。大象代表着我们的感性,而骑象人代表着我们的理性。所以,在工作中我们也要学会控制感性和理性。

 


  1、指挥骑象人

  如果骑象人骑在大象的背上,但他们前进的路径却不一致的话,肯定会迷失方向。除非得到明确的指示,否则骑象人会永远在原地打转。所以想改变必须想方设法指挥骑象人:告诉它要去哪里;做什么;追求什么目标。

  职场上也是如此。有的时候,员工看似心生抵触,实则是因为方向不明。为员工提供清晰明确的方向,是工作的前提。这一点可以通过“找到亮点、制定关键举措、指明目标”来实现。

  即使是能力强、意愿低的下属,也总有表现突出的时候吧。找到那个时刻他的亮点,以及行为背后的原因,制定出让“亮点”行为不断出现的“关键举措”。同时为其指明目标,告诉他怎么做、如何做,这样才能达到你的预期。

  2、激励大象

  在对抗看似懒于改变,实则精疲力竭的大象时,我们需要从情感层面入手,让大象愿意配合你。通常可以通过“找到感觉、缩小改变幅度、影响他人”来实现。

  在跨部门的沟通配合中,大家对严肃、教条式的管理制度及规定有情绪时,就需要你诉诸人的情感层面。

  比如在培训宣导的时,相较于大量无感的数据展示,大家会更容易被你由衷而发的情感流露而感染。当你能够从对方的角度去着想,这项任务于他们有什么好处及意义,他们会愈加从内心去支持你。

  3、营造路径

  有的时候,看似人的问题,实则为情境问题。我们把情境(包括周围环境)称为“路径”。路径营造好后,即使不考虑骑象人和大象,改变也会更容易发生。营造路径通常通过“调整环境、培养习惯、召集同伴”来实现。

  你的上级有一天把横在中间的办公桌搬到一旁,并在办公室里开辟出一个小的会客区,放置了两只小沙发和一张桌子。这样,面对来访者的时候,他再也不会看到电脑屏幕了。诱惑不再,分心也不再。其实调整一下办公室格局,就能和部下更好地交流。

  改变三部曲之

  实际工作运用

  看一个HR工作中非常常见的案例:王丽是一家公司的薪酬绩效主管。但是每到季度的绩效考核时,总有几个业务部门的绩效评分表提交延迟,严重影响这项工作的整体进度。既让王丽的工作费时费力,也无形中增加了沟通成本,不可避免的产生冲突。

  我们先看一下这项任务的“转变目标与障碍所在”:

  王丽的目标相当明确,就是需要提交报表的部门在截止日期前上交报表。但影响此目标达成的障碍可能是多方面的:

  ◆流程太复杂、规则不清晰、该项工作难度大?

  ◆骑象人并不重视此项工作,觉得其他事情更重要?

  ◆骑象人觉得截止时间规定不合理,无法在规定时间内完成?

  1、指挥“骑象人”

  ►找到亮点

  王丽需要先找出此项工作的亮点案例。即大部分部门每月准时提交报表,那这些部门的做法有何不同?

  是他们自行设计了一套方法能降低此项工作的难度,可以更快的提升提交的效率,所以不必积累到截止时间才手忙脚乱?还是他们非常清晰此项工作的规则和流程才会按照进度去完成?一旦找出亮点案例的诀窍,就可以请他们与延迟部门进行分享。

 


  ►制定关键举措

  在确定具体是什么问题导致之前,无法制定关键举措。王丽需要做的是仔细观察迟交部门完成报表的全过程。

  最后经观察调研访谈发现主要是以下问题导致:

  首先,因为提交晚的业务部门因部门人数多,基数大,并且没有一个唯一对接人来统筹管理;

  其次,该部门不断有新的业务人员加入,新人对具体的考核规则、考核人以及考核指标不清晰,导致工作拖拉,部门评分迟缓。

  2、激励“大象”

  ►找到亮点

  每次提交最快的部门当然是王丽,HR自己部门:

  首先部门人少,且人员稳定,也很重视此项工作;其次对绩效管理工作本身就专业,对这项工作的流程和相关规定也非常清晰;

  ►制定关键举措

  首先,优化延迟部门的内部绩效考核流程,确定专门负责此项工作的唯一统筹对接人;

  其次,需要做新人入职制度培训,同时对于经常出现的绩效问题HR需要定期做培训宣导。

  最后,由于业务部门人员多,可由统筹人提前筹划,每月度提前做准备工作,比如收集过程资产作为评分参考,不要积累到季度时再一下子完成。

  3、营造路径

  ►调整环境

  填写绩效考核表的难度如何?如何更好的帮助业务部门提升提交的效率。HR部门应当尽量的简化流程,比如可以提前帮业务部门准备表格,填写常规信息。每清除一项障碍,路径就变得更清晰。

  ►召集同伴

  延迟提交的几个部门,以为大家都迟交报表,所以迟交行为也就变得可以接受了。因为只要一次迟交,并且也没有任何后果。久而久之,各部门就会觉得这是一个正常行为。

  而每个人对于社会行为规范是很敏感的,每个人其实内心里都不希望自己是众人里做的最不好的那个人。

  所以王丽可以在发提醒催促邮件时,一定要强调的是,已经有哪些部门已提前提交,哪些部门即将在规定时间内提交,哪些部门目前还没有任何反馈,进行通报,并且抄送高层。

  没有人愿意看到自己的工作表现比同事差,也没有任何一个部门长愿意看到自己的部门表现比其他部门差。

  改变不是一蹴而就,而是细水长流;

  改变不是某个时刻,而是一个过程。

  关键不是盯着对方的性格、特质,以及那些你无法掌控或很难改变的事物上。而是从其行为背后,去发现动机。

  通过指挥骑象人,激励其大象,为其营造路径,来强化人的正向行为,强化他人的正向行动,改变才会变得轻松而高效。
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